个人销售季度总结范文
个人销售季度总结范文篇1
根据__年上半年度营运工作会议的精神：下半年营运工作要围绕营运体系高效集约、销售支持及时有力、柜面服务标准规范、电话服务标准规范、营运风险管控有效、队伍建设专业精进等六个方面的目标，在确保营运作业和管理有序开展的同时，继续推进各项重点工作。
下面结合我的具体分管工作，谈谈__年第一季度来的成绩与不足，就一季度营运重点工作与目标作报告：
一、工作思想：
积极贯彻总公司领导班子关于公司营运工作发展的一系列重要指示，与时俱进，勤奋工作，务实求效，勇争一流。营运工作的指导思想是继续围绕公司价值可持续增长的目标，不断进行管理创新和服务创新，着力提升营运条线的客户服务能力和销售支持能力。
二、一季度期中支营运条线有五项重点工作：
1、新《保险法》切换的准备工作。这是公司今年的重点工作，而其中营运条线承担了比较大的工作量，尤其是随着产品的切换，契约、制单、保全、理赔服务都需要配合调整，任务十分艰巨。目前公司领导一个工作小组进行统一布署，营运条线要按照公司的要求，总、分公司密切配合，确保实现顺利切换。
2、营运员工pdca训练和“全明星”评比活动的准备。这是提升我们服务质量的抓手，也是提升员工素质的重要活动。今年要在去年“全明星”评比的基础上，进一步弘扬营运条线服务明星的榜样精神，不断提升营运队伍的素质。
3、网点柜面标准化及客户评价系统推广工作。这项工作已经融入到一季度的工作中，也作为在以后的工作目标。
4、积极配合保监局对我公司进行兼业有关情况调研工作。
5、单证、印章清理工作。随着新的单证系统的上线，电子化出单的到位，尤其是柜面出单系统的推广，公司实现了以电子印模形式加盖公司合同专用章的突破。
三、我们下一步的目标和梦想：
1、营运体系。我公司的目标是建立平台统一、扁平集约的营运体系。这项目标无疑会改变以前营运体系比较凌乱的局面，能给我们的工作带来更大的改进和支持。
2、柜面服务。以往公司的柜面服务手段相对比较落后，各家分公司的规范不一，只从我司开展柜面标准化建设，统一公司的对外形象，实现规范、标准的柜面服务后，我司的柜面服务逐渐有了很大的改进。
个人销售季度总结范文篇2
小李是某品牌电风扇的业务员，04年在风扇销售旺季，他通过巧妙给经销商包装总部政策、终端促销等手段，销量取得了史所未有的好成绩。但在销售旺季结束的9月份，出现了一系列让他头疼的旺季遗留问题，即所谓的旺季后遗症。首先是经销商仓库堆积如山的售前残次机，经销商要求做全部的退货处理;其次是经销商仓库大量积累的售后残次机，由于一时无法提供某一个配件而整机无法修复;再次是经销商仓库里滞销的500台最高档的落地扇;最后还有，就是终端的促销活动结束后，自己品牌的销量就基本为零了，九月份电风扇在南方的销售并没有结束啊，这是为什么呢?
小李在操作业务过程中遇到的难题，是典型的旺季后遗症。正因为在销售旺季各企业都以销量为重，处处为提升销量而做工作，所以就忽视了提升销量外的其它事情，等销售旺季结束时，才暴露出了一系列的其它问题，这是发生旺季后遗症的主要根源。要防止旺季后遗症的发生，首先要分析旺季后遗症有那些现象，然后分析产生的原因，再对症下药，找到避免的办法。
现象之一：旺季结束后经销商库存压力大
出现原因：1、对消费者的终端消费趋势没有准确的把握，造成产品滞销。例如前面案例中的高档机，由于没有把握当地消费者购买电风扇很少购买高档的，比如小李品牌的高档机FS-53YT零售价高达400元多，而一个特价空调才只有800元多，当然很少有消费者买400多元的电风扇呢。另外，某个产品或某个产品的某个型号去年畅销，但今年由于消费趋势的变化而变得不畅销呢，但商家并不清楚这一市场变化信息而导致盲目提货等原因也可导致库存积压。
2、商家受厂家提货返利、渠道促销等的诱惑而毫无计划地大量提货。目前大多厂家以压货为重，商家为了多拿厂家的提货奖励就多提货，最终造成商品在旺季无法销售完毕而出现大量库存。
3、商家怕旺季时期物流运输紧张，厂家货源出现供不应求的局面，所以就旺季销售备货超出平常许多倍，结果旺季销售遇天气等客观原因影响而无法达到正常计划的销量，导致库存增大。
避免办法：1、要根据当地产品实际消费能力来储存库存，将产品按类做库存管理，比如对消费需求大的低挡产品就应该增大旺季库存，对高档形象产品只少量提货，在终端显示品牌形象就可以呢。如案例中的高档落地扇FS-53YT，提百十台就足够了。
2、商家要克服厂家渠道促销“占便宜”的心理，不能因为拿厂家的渠道促销赠品或提货返利政策的诱惑而不切实际需求的提货。比如一些高档机厂家设立提货奖励是为了鼓励商家在终端出样形象机，显示厂家产品实力，提升品牌形象。
3、商家要对于旺季销售的物流运输、厂家货源、当地消费能力等因素有充分的了解，建立科学的库存管理方法，每天、每周要对仓库的进销存进行动态的分析，制定合理科学的商品库存量。同时，要对不同类型产品根据其在近几年的市场表现、销售额及产品的生命周期来决定合理的库存量。
现象之二：旺季结束后经销商满仓库的残次机
出现原因：1、旺季销售，厂家的业务人员忙着跑终端，做终端销售工作，以提高销量为最大目标，而忽视了对经销商仓库每周、每月售前残次机的统计、修复工作;而经销商也是忙着做对销量有利的工作，根本不管下面零售商售前残次机的统计处理，只是到销售旺季结束后，要求他们退回所有的售前残次机，结果出现数量巨大的售前残次机，这时经销商便以售前残次机数量巨大无法修复而要求厂家退换货处理。
2、经销商不及时申请配件来修复售后残次机，总是等到销售旺季结束后再一起做配件申请，结果由于配件申请不全或售后残次机数量巨大而无法短期内修复完毕为理由，导致大量的售后残次机在经销商仓库堆积一年，只到下一年才能修复完或当年度修复完毕但销售季节已经完全结束，只好在经销商仓库存放一年等待下一年度的销售呢。
避免办法：避免旺季结束后出现大量的残次机的最好办法是每周、每月对零售网络的残次机进行动态统计，再根据以往同期残次机的数量及时申请配件，然后每周、每月都进行残次机的修复工作。也就是残次机的处理工作和旺季销售工作一定要同时进行。这项工作主要由厂家的业务人员负责跟进，因为商家在销售旺季他更关心的是销量，不想理或者根本没时间理这些残次机，等旺季销售完后就以无配件、滞销等种种理由要求退换货处理，给厂家带来巨大损失。案例中的小李后来也是这样做的，让售后人员或业务员例行每周卖场巡检——即先制定每周对市区卖场例行巡检时间，在巡检前一天由各卖场促销人员电话告知残次机数量及损伤情况，售后人员根据促销人员告知情况携带相应配件工具进行现场(不是在专柜上，而是在消费者看不到的库房等地)维修。这样商场出现的售前、售后机就可及时维修再销售。一方面，减轻经销商残次机数量，给公司减少退货;另一方面，终端卖场也会感觉销售的产品售后有保障。虽然这样在售后费用上较高，但及时清理了残次机，可以有效避免售前机堆积，同时又可得到商场的认可。这样一来终于解决了旺季销售结束后残次机堆积如山的难题，得到了经销商、促销人员、商场人员的认可。
现象之三：旺季结束后销量就一下子接近零
出现原因：1、旺季销售的降价、特价活动结束后，消费者一下子适应不过来。
2、由于厂家在销售旺季通过促销、压货等方式增加了商家的通路库存，而这些销量并未变成实际到消费者手里的销量，导致旺季结束后商家为消化库存而不再提货，出现通路销量急降的现象。
3、旺季销售，临时开发许多新的客户，而这些客户为终端铺货而销量上升，旺季结束后这些新客户不再合作而销量下降。
避免办法：1、旺季销售是应该以提高销量为重，但提高销量更应该以提高长远销量为主，而不是短期销量。如果业务人员为了完成旺季销量任务，就往往更热衷于短期销量的提升，比如采取降价促销、临时开发新客户、通过渠道赠品促销鼓励商家在通路压货，而并没有销售到消费者手里。因此，厂家要对市场的更有效投入，更应该体现在对消费者的终端拉动，比如终端促销、终端优化、导购员培训等工作，才能更多地实现终端销售，提高实际销量，减免通路库存压力。
个人销售季度总结范文篇3
时局严峻，经济不确定性因素难于把握时，要保持酒店良好的赢利，发掘和留住合适的销售人员就顾得十分关键。
酒店业主与经理一直都为销售人员的业绩而头痛，你是怎样考核一个销售经理/总监的?与这些在特定时间把一个具体的产品卖给一个特定的顾客的销售人员不同，一间客房的销售成功与该销售人员的初衷可能毫不相干。
市场营销在每个酒店都形成了一种理念，每个酒店的总经理同时也是酒店营销部总监，而销售及营销部的每个人都应只是全职的销售人员，如何估量他们对酒店收入与利润流所起的作用?你能成功地经营一空酒店是因为本地繁荣的经济，还是因为你亲自投入了大量的精力?当整个行业的入住率达到50%时，你是否因为拥有一批营销精英而使入住率达到了60%?
这里介绍几种对酒店销售人员效率的测量方法的实例，供你在评估你的销售人员房间志得好不好时参考，基本方法是销售人员销售总收入除以其薪水，从而为你的销售团队每个成员确定一个售/薪比率。这样以考评你的队员的销售努力程度，这种方法应该按季节性趋势和购买者意图，或者正确反映一个销售人员的销售成效，请记住在酒店销售中，“出售”不呆能在一个电话或合同之后达成的，实际上，一次出售经常要花多达15次之多的“与顾客联系”并且尽管那样，在任何服务行业方面一次“出售”仅仅是承诺一次使用某种的设施，而合同销售则一般只用于团体业务和大量的散客业务，有关销售经理的培训和职责已经著述很多，这里让我们从两基本的假定开始：一，每位销售经理负责一个细分市场(幅个团体或散客市场组成，或者这两者的结合组成)二，团体或散客市场销售人员效率的考核方法不同，正如在做这类业务时的操作方法和方式不同一样。
假设你分配给呼销售人员的目标市场非常适应各销售坐人员，你应该在启动业务后第二季度内能看到这人在工作上的售/薪比率(这个人只集中于团体销售市场时除外)。
负责集团销售的人员的工作效率应该是最容易确定的，因为集团订房的趋势很重要，集团业务量就成为销售经理的基本核算标准，对于一个销售经理来说，只要计算出某个特定时期的集体消费的房价总现金量，用总现金量除以基本工资从而得到一个收入/薪水比或收入/销售比。至于新任经理们，只在计算他们实际所拉到的集团消费收入
实例一：
销售经理薪水：10，000美元/季度
集团消费业务总额：250，000美元
销售效率：25/1
考核一销售经理的销售效率一段时间能清楚地主你掌握销售部的销售成本，如果某位销售经理有散客市场或者其他市场销售责任，酒店消费数量的确定变得更错综复杂，这里，我推荐建立市场细分目标以适宜每个散客细分市场，例子包括旅行社市场，常客计划，或者仅仅你的连续几个前10各总额(假定那些总额已分配给某一名销售员)。细分市场以前收入历史只是你用来设定新自标的基础，你的每年的销售计划应该确定哪个该增加，减少，还是保持相同，以及它达到那个目标还应该付出多少努力。一旦某销售收入目标或者预算被确立，你就有了一个收入基数来考核这些销售个人的效率。
实例二：
销售经理薪水：9，000美元/季度
散客消费业务总额：210，000美元
销售效率：23/1
对只有一个人组成的负责散客业务又负责集团业务的小型酒店销售人员来说，相同的公式也适用，只要把两种收入相加然后除以销售员的薪水。
实例三：
销售经理薪水：11，000美元/季度
散客消费市场业务总额：175，000美元
集团消费业务总额：80，000美元
总计收入：255，000美元
个人销售季度总结范文篇4
淡旺季之间的差距,真可以用天壤之别来形容。在市场旺季的时候,各商家都“八仙过海、各显神通”,运用各种策略,“你方唱罢我登场”,希望吸引目标顾客的注意。到了淡季,多数企业都偃旗息鼓,或总结培训,或放任自流。
殊不知,淡季正是企业开拓市场,领先竞争对手的好时机,谁能有效地利用市场淡季,谁就能在即将来临的市场旺季中先行一步。福特公司的兰迪・肖克利说:“行业预测直接影响了我们的商业计划。很多营销人能够看到市场淡季的出现,但是却不能认清它,他们往往盲目乐观。公司未来的发展计划和营销措施都应该建立在对市场和行业真实、准确的认识之上。”
淡季是最考验企业营销战略的时期,企业既要有战术性的短期行动,又要为赢得战略上的先机做长期的投资。应该如何利用市场淡季呢?
整合营销网络
在旺季的时候,销量摆在第一位,厂家要拿订单、出成绩,往往会忽视对营销网络的建设与管理,对经销商选择是否合理,是否会冲击市场,二级经销商的管理是否到位等问题考虑不周全。因此,进入淡季时正好检查和重组营销网络。
利用淡季,企业中高层经理应该集中拜访客户或者经销商,或者召开经销商会议,总结旺季的营销工作,倾听他们对企业产品、各种营销政策和企业业务人员的建议,作为企业制定今后营销政策和人员调整的依据;同时,通过这种沟通来密切双方的关系。如果企业要在下一个旺季推出新产品、推行新政策,更应该在淡季中与主要经销商协商、获取他们支持,这对下一个旺季工作成败影响很大。
通常所指的新渠道是没有被客户所占有的渠道成员。市场是鸡,销量是蛋。如果在淡季时没有开发新的渠道,相反原有的二批或终端在丢失了,到旺季时再临时抱佛脚已经晚了。而经销商在淡季时受营销成本的制约和其他生意的影响一般不注意淡季市场的维护与开发,业务人员应从机会营销的角度出发,做好新渠道开发。
以“板块市场”为中心,一级经销商为核心,对二级经销商加强管理、控制、服务和指导,同时对部分一级经销商优化整合;考察经销商网点区域布局是否合理,要综合考虑经销商的经济实力,软硬件设备及城乡交通等因素;指导经销商形成全年平衡销售,具体要求在板块市场网络内的经销商的销售时段分布与公司总的销售目标、序时进度一致,呈现平衡发展态势;梳理板块市场的网络渠道,管理和服务要及时、有效、到位;帮扶一部分有实力的经销商建立、健全营销网络。
营销网络变革有可能带来不可控制的震动,这种震动一旦出现,往往会持续一段时间,如果这种渠道震动发生在销售旺季,可以想象其负面作用会有多大,这就是应该把渠道变革放在淡季推行的原因。
优化产品结构
在市场淡季的时候,还可根据信息部门的产品报告和经销商的反馈信息,整合产品结构。
开发新产品。研究细分市场,根据消费者需求的差异,找出最有利的潜在机会,开发新产品,争取在旺季时销售有重大突破。在淡季适时推出一些新产品能让消费者不至于在淡季淡忘了企业的品牌。如果企业的营销预算有限的话,企业也可以在广告宣传上节约开支,只通过新产品的推出来吸引消费者的注意力。
日化品牌Dabur和雀巢公司都选择在淡季在某些地区推出一系列的新产品,测试消费者对新产品和价格的接受程度,以备在旺季到来之时进行大规模的全国推广活动。如果消费者在淡季能够接受你提供的新产品、接受新产品的价格,那新产品在旺季的营销活动就相对简单多了。
整合老产品。解决老产品由于价格透明而不易操作的困难,同时也有效地防止了窜货等情况的出现,提高经销大户的销售积极性。我们发现,一些老产品后来只在个别区域畅销,例如A产品在B市场的年销售总额占该产品销量总额的70%以上,针对这种情况,我们将A产品的销售权只给B市场的一级经销大户C,其他市场的经销商要想销售A产品,要从C手中拿货,但可参与年终返利。
调整销售方案
淡季为了减轻公司库存压力、增加现金流而进行的大幅度打折,是非常不明智的做法。淡季将有限的资金投资在能够刺激消费者的促销活动上是比较明智的营销方法。但是,淡季的促销应该集中在如何提高消费者对品牌的参与度,而不应该集中在单纯的降价打折上。
大幅度打折一般都会破坏企业的品牌形象,淡季的时候可以考虑提高产品的附加值和增加一些服务,这样既能够在短时期内增加销量,也不至于对已经购买了产品的消费者造成太大的负面影响。企业在淡季将注意力集中在品牌建设上,而不是集中在一些短期的促销小技巧上。大幅打折的做法会让消费者觉得你的产品非常廉价,淡季过去以后,他们将对产品失去热情。
很多快速消费品企业在淡季的做法是,大量发放一些等同于打折的免费赠品。这样做的主要目的是为了在淡季阻挡别的同类品牌,维持品牌在淡季的市场份额。最好不要降价,因为这样容易导致窜货,还会冲击旺季销售。通常对一级经销商采取有奖销售形式。例如:以一万元为一个单位,经销商每购一万元的货送兑奖券一张。奖品以实物为主,张张有奖。奖品不以现金兑现。
产品给经销商并不等于销售的完成,因为只有产品完成向终端转化才能真正实现价值,否则到了旺季,经销商还要消化淡季库存,对旺季的销售产生影响。我们通常会委派市场精英赴一级经销商和有实力的二级经销商处,给予一定的政策补助,协助其召开供货会,对现场拿货的批发商给予一定的优惠。
当然,淡季市场要做的工作还很多,不同的产品,不同的市场采取的应对措施不同。在具体操作时,要结合市场调研,根据市场和公司实际情况来制订工作方案,企业在淡季时的工作要做细,做实,不流于表面。
精算广告宣传
在淡季品牌一定要保持广告宣传,这样,当旺季来临之时,品牌将赢得很高的品牌回想率和大脑占有率。
但是实际情况却不尽相同,基本上没有哪一个品牌可以负担得起在淡季为了增加曝光率而加大广告投入。但拥有健康现金流的公司,在淡季有能力进行广告投放和促销宣传,它们可以利用这个机会把弱势竞争者赶出市场。这是一项代价高昂的营销战略,因为在淡季增加广告投入往往不能在短期内为公司带来回报。管理者必须认真地审视企业所处的市场地位和企业的能力,决定是否在淡季维持或增加广告投入。
对于像百事可乐这样的国际消费品牌来说,始终在消费者头脑中保持最高的品牌回想度对于公司来说是至关重要,所以,在淡季维持或增加广告投入是十分必须的。即使是在淡季,百事可乐也从来没有停止过广告投放。可乐产品属于受消费者冲动驱使的产品品类,必须维持在电视媒介的基本曝光率,淡季广告投放能够提升销售量。
成长型的企业同样必须维持品牌在淡季的广告投放。在淡季通过广告和公关活动建立品牌资产、增加品牌附加值,可以使公司在市场情况好转时,快速地脱颖而出。
营销人员培训
淡季时,公司应根据下一个阶段营销计划的需要调整营销人员,并对所有的业务人员进行各种层次的培训,全面加强营销人员工作能力。但是很多企业的培训流于形式,效果不好,原因在于安排培训的往往是人力资源部门,他们并不真正了解营销人员需要加强哪方面的能力,所以在聘请培训师以及课程安排上就不能到位,使培训不能达到应有效果。成功的培训往往和企业业务直接相关,不仅能够帮助业务人员更好地总结以往的工作,还能使业务人员提高在未来旺季中需要的能力。
感动经销商的最佳方式就是想办法让其赚钱,而且不求回报。在这一点上,我们的营销人员要有大营销的气度,可以在淡季是帮助客户策划,帮助他们做终端,设法让经销商多赚钱。当然,帮助经销商找到赢利的方法是业务人员淡季的职责,在这一点上可以拓宽思路,加强厂商关系:如帮客户规划淡季产品线,调整季节性产品的促销等,设身处地的为客户着想。
对经销商的培训大部分的企业很困惑,不知如何开展。虽然很多企业每年花了大量的钱请专家给他们授课,从反映的情况来看效果不是很明显。我们的业务员可以根据目前的状况,开展多种的培训方式,如请经销商到各地的分公司参观,请优秀经销商授课,现身说法讲述自己的成功之道等,让自己的经销商展开头脑风暴,在战争中学习战争不失为一种好的培训方式。
重大人事变动
人事任免总会造成一定波动,对高级销售经理或重要地区销售经理的任免造成的波动有可能会很大。A公司是一家生产保健品的公司,每年3月份到10月份是销售旺季。这个公司内部发生了一场权力斗争,原来负责营销的副总在4月份离职,这时,A公司本应该采取措施控制住局势,但是却选择了最不理性、最错误的做法,A公司决心把该副总招聘进来的15位省销售经理在旺季结束之后全部解聘。当这些省销售经理意识到无论工作业绩多好都会被解聘时,就开始消极怠工。这个公司的销售部门的组织结构是内轻外重,省经理的权力很大,对经销商的影响力也很大,当经销商发现省经理不像以往那样要求他们提货时,认识到了公司内部的变化,为了避免风险,绝大多数经销商都不敢轻易提货,或只是少量进货。A公司的销量急剧下降到去年同期的1/10,而主要竞争对手的销量却稳中有升,A公司因此而元气大伤。A公司的情况是一种极端现象,但是企业应该预见到有可能发生这种风险并努力避免才是明智的经营之道。
重组业务流程
成功的业务流程重组可以提高系统的运营效率使流程中涉及到的各个主体更方便地工作,但是业务流程重组的初期不可避免地会出现短暂的混乱,特别当业务流程涉及到客户时,更是如此,例如订单相应流程、退换货流程、返利流程等,所以,企业应该尽可能把这种流程重组放在业务量较少的淡季,这样,即使出现混乱,损失也能小一些。
部门之间普遍缺乏沟通,即使销售部与市场部之间也经常存在沟通障碍,更不要提营销部门和其他职能部门之间了,这种沟通不畅经常给销售造成很大负面影响。例如产品在旺季时经常出现断货,可是生产能力完全能够满足销售能力,那原因何在呢?具体了解断货的特点,发现一般是某些规格的脱销,而其他很多规格又大量积压,属于典型的“结构性断货”。脱销的根本原因在于销售部门和生产部门之间信息沟通不畅。
需要建立营销信息系统的企业,都是因为业务数据量非常大,需要营销系统支持才能更好地开展业务;但是,也正因为业务数据量大,当营销信息系统“上线”时,如果不成功或出现失误,就会给业务造成重大损失,特别是企业原来就有营销信息系统,要把老系统升级到新系统时,风险更大。企业必须明智地选择上线的时机,如果有销售淡季,则淡季当然就成为“首选”。
测试消费者
消费者在淡季往往会对自己的花费和产品的价格更加敏感,因此很多营销专家认为这恰恰是进行产品价格和价值接受度测试的最好时机。
淡季开展测试营销,风险比较低,不会对企业原有的产品组合造成特别大的影响。同时,渠道、广告和物流上的成本也相对要低很多。
在消费者意想不到的情况下,主动与他们接触,增加他们的品牌联想度和品牌参与度,也不失为在消费者花费较少的淡季营销的一种好方法。三星公司的微波炉产品,营销淡季期间在各大城市的闹市区设立了很多柜台,向消费者发放“三星每日微波炉食谱”、“三星微波炉车轮食谱”、“三星微波炉女性食谱”等,受到了消费者的欢迎。
个人销售季度总结范文篇5
在店铺的货品管理中也是这样。有些经销商认为，自己的生意很差，于是不敢订货、不敢补货，便造成店铺形象萧条、销售缺货等现象，从而生意越来越差。有些店铺生意较好，于是经销商便大胆补货，最终由于货源充足、店铺陈列充裕，生意越来越大。
我们发现，国内很多服装店铺的倒闭大多是因为出现了货品管理中的“马太效应”。所以，在销售过程中补货工作的好坏，不但会影响到店铺的销售业绩，还会影响销售利润。对于那些销售本身不太好的店铺而言，甚至会影响到店铺的存亡，因此合理补货很重要。
上货管理
货品能否跟上营销，对服装店而言是一个非常关键的问题。在销售过程中如何让补货得心应手?这是很多经销商关心的。补货的依据是店铺的销售数据分析，补货的目的是为了使缺货现象和不良库存同时最小化。而在补货管理之前，必须要做好店铺的上货管理，这是提高销售的必要方法。
EsPlKIT在国内的店铺绝大多数都是百货公司，这样便限制了它的店铺面积，一般都在50平方左右。ESPRIT的货架很多是正挂，而且每款、每色都陈列4件，这样一来，一家店铺同时陈列的款式数就非常少了c难道说是他们每个季度开发的款式非常少吗?肯定不是。相反，相对国内二三线女装品牌，ESPRIT每个季度实际上货的款式数都很多。那么，ESPRTI的店铺是如何以较多的款式来实现它的陈列方式呢?
目前国内的大多数经销商，对店铺的上货管理技术都非常欠缺。比如一家店铺，一个季度首批上货30个款式，后一个月又上了20个新款，那么此时店铺陈列出的款式就是50个。如果这个季度总共订货和补货的款式数为80个，那么，到了本季货品全部上完以后，店铺的款式数就是80个，这个数字还不包括上一季度、去年本季的库存款式数。
对于这样的情况，可以说他们没有上货管理，陈列也就变成了无用功。当你和顾客还在评价谁的陈列效果更好的时候，陈列已经失去了它本身的效果。那么，该如何管理上货呢?
上货管理的核心要领，就是每上一个新款，就有一个旧款被处理掉(销售、促销、店间调拨、退回公司甚至打包放在仓库等待统一促销)。这样，陈列在店铺内的款式就能更直观地被顾客找到，顾客也能够用最短的时间发现新款或其它他想要的款式。货品的周转率、各个款式的畅滞销程度、店铺整体销售潜力等都会直接得到提升。
参照总量
货品管理和补货管理，最有价值的参考对象就是货品的总量。一个季度货品的总进货量与该店铺当季的实际销售潜力越接近，这家店铺的货品管理效率就会越高。
案例
某经销商在订货时共订了约1800件服装，而去年这个季度实际销售为1600件。因此，1800件的订置被认为是合理的。进入销售期后。有一个当初不被他看好、并且只订了10件的款式，上货第一天就卖了7件，要不是断色断码，可能还会更多。于是他就补了35件，但很快就销售得差不多了，他便继续补货。就这样陆陆续续下来，这个季度该款服装总进货达到187件，实际销售182件。
如果看到这些数据，你可能会认为，这位经销商的补货水平很高，不但提升了这些款式的销售能力，而且到最终也没有产生过多的季末库存。然而，他的总库存最后却超出了预期：约600件(他的预期目标是250件以下)。
这是为什么呢?
原来，在补货的时候没有考虑总量。他的订货已经达到店铺的销售潜力，这时候如果对部分畅销款式进行大量补货的话，这些款式可能会提升销售，但同时也带来了整体的库存压力。因此，当订货量已经达到或超过店铺实际销售潜力时。最好的办法是转移主动销售目标。尽量主动、重点推介其他货量较多的款式。
如果总库存量和当时库存量达不到店铺实际销售需求。首选的是补充当时销售较好的款式。但如果这些款式确实补不上，就选择当时销售一般的款式。如果当时销售一般的款式也补不上，就补充当时滞销的款式。
为什么这个时候还要补充滞销款呢?
因为款式属于滞销还是畅销，是由经销商和店铺员工销售的主动性程度决定的。只有当单款的库存量足够多的时候，才有可能成为畅销款。滞销款除了确实不被顾客喜欢以外，还可能是因为该款库存量偏少，或者导购未主动推介或没信心推介。如果某个单款的库存量是每色每码1件，甚至是断色断码的话，一般隋况下是很难不成为滞销款的。
在总量偏少的时候，补充滞销款的另外一个重蔓原因。是杜绝马太效应的产生。如果库存太少，又补充不到好卖的款式，那么就会形成货品管理的恶性循环，从而大大降低店铺的销售效率，甚至会因货品管理而出现店铺亏损的现象。
一次补货
经营服装是一门快速、时尚的生意。有机构调研显示，服装的贬值是所有商品中最快的。同时，消费者对服装喜好的变化也是最快的。因此，经销商对货品管理的反应速度也应该是最快的。而要做到快速补货，最好的办法就是一次补货。那么，如何来做呢?
我们结合总库存与店铺当季实际销售潜力的比较，通过畅滞销款分析、产品销售周期分析、库存/销售对比分析等三个数据的分析，再结合未来温度和气候的判断等，就可以对各个单款的总销售潜力进行预判。经销商或店铺的货品管理人员得出这个补货数据以后，将它细分到颜色和尺码，然后进行一次补货。